医院运营管理要抓住两个核心，用好两个工具！

预算，是以各项工作计划先行为表象，以资源配置为职能，让各个团队对医院发展目标、方向、策略形成共识。资源配置的难点在于，业务发展诉求和资源有限的矛盾。这种矛盾长期存在，解决的对策是作选择。有限的人力、物力、财力、空间，优先支持谁、优先发展谁？为什么这么选？

医院管理者需要修炼战略定力，做好定位，要明确急需发展的学科和聚焦的病种。医院定位要符合政策要求。比如，要和分级诊疗制度保持一致，省级医院聚焦疑难杂症，县级医院聚焦常见病、慢性病。此外，还要结合自身情况。综合医院有综合医院的优势，专科医院有专科医院的特点。每家医院发展历史不同、所处环境不同、发展阶段不同，面临的任务和问题不同，战略定位不能照搬。

流程，是业务办理的顺序、标准和分工。流程决定结果，也决定业务效率。

如何判断流程是否合理，如何对流程进行优化？流程设计的起点和落脚点是患者体验，同时，流程设计要遵循业务规律。按照熵增规律，随着时间的推移，流程可能会越来越不合理。原因可能是新职工的加入，可能是部门的诉求，也可能是业务特点发生了变化。因此，需要定期对业务流程进行评估，尤其是关键的流程。

数字化时代，物联网、人工智能等技术发展日新月异。用信息技术为各项工作赋能，可以有效提高医务人员工作效率，提升患者就医体验。要围绕发展战略，做好信息化建设规划，让软件硬件配置以功能和应用为导向，实现可持续、可拓展。

质量是医疗活动的生命线。要发动专家、骨干、青年医师、管理部门工作人员深入参与医疗流程各环节的质量管理工作，并通过培训、督导、点评等方式，形成医疗质量全闭环管理。对关键环节、关键岗位、关键活动，要下大力气把好质量关。

成本就是用货币形式来记录特定范围的资源消耗。成本管理需要货币化，不同资源特点不同，货币化虽然使消耗客观可比，但也有局限性。成本管理也需要明晰责任，相应岗位需要对相应的资源消耗情况负责。

成本核算不是目的，目的是根据成本数据对成本形成进行溯源，找到成本管控的路径。如果同样的项目，成本数据有差别，那么要么是资源配置有问题，要么是运营效率有问题。

成本数据的本质是效率，成本管理的本质是明晰责任，谁消耗了资源，谁就要对成本结果负责。

绩效，是按照事前定好的评价规则，根据团队工作产出的数量、质量和效果，计算出来的劳动报酬。

绩效水平取决于两个方面：业务单元的工作产出和医院的绩效评价规则。评价规则是根据医院的发展定位、发展策略确定的，不同的医院、不同的发展模式、不同的发展阶段，评价标准不同。

评价规则没有对错，要看其是否有效。它是杠杆，与业务单元和组织目标、组织要求同频共振。

从运营管理的工作任务可以看出，对医院而言，每个人都是运营者。只是岗位不同，运营职责和任务不同。运营质量不仅取决于每个运营环节的效能和效率，也取决于运营体系的构建，以及运营体系中各团队的分工协同。

对于负责运营管理的职能部门而言，往往会遇到这样的困境：要么不懂业务，算不好业务账，不会制定业务目标，不会评估业务流程，不会客观评价业务活动；要么不懂经济，算不好经济账，不知道如何编制预算，不知道如何归集成本，不知道从哪几个方面制定经济指标并客观考核。

要解决这两种困境，要从两方面发力：第一，要依靠专家。业务的工作让业务部门的专家参与进来，经济的工作让财务部门的专家参与进来。第二，从本质上理解价值和效率。站在患者的角度，审视现有的流程，思考哪些是患者真正需要的，哪些是内部机构博弈衍生出来的。患者需要，而我们没有做的，就是新的业务增长点；患者不需要而我们在做，或者做得效率低，就是需要优化甚至剔除的环节。对流程进行优化、重塑、外包等，或许可以在提升患者体验的同时，提高资源的使用效率，降低成本。

公立医院发展面临的挑战越来越多，加强运营管理，提高广大职工的运营素养，进而提高运营质量和效率，是每家医院管理者必须要做的功课。

来源：中国卫生杂志